首頁>職場學>想創業,你一定要懂得「塑造型策略」思維!

  • 網路時代的老闆新腦袋
  • 想創業,你一定要懂得「塑造型策略」思維!
  • 文|謝明彧
  • 圖|Stock Snap


提到「策略」,很多人一定都覺得與自己無關,「那是大老闆、CEO才要去煩惱的事吧?」

然而根據2016年1111人力銀行的調查,台灣35歲以下年輕世代,有台灣高達86%的青年有創業意願,其中有近64.9%的人「有興趣但還沒行動」,只有8.1%真的「已創業」,6.1%受訪者則表示已在「籌備中」,另外還有6.5%「曾創業但失敗」。

若進一步針對實際曾創業者分析,創業成功的比例約為55.6%,失敗者則佔44.4%。

八成五年輕世代想創業,但失敗率高達四成五

近六成五的人想要創業,但其中失敗率卻高達四成五。青年創業會為什麼失敗?

根據分析,多半都是「創業規劃不完整」,不是創業資本尚嫌不足、創業規劃尚未臻完善等問題,或是一窩蜂地搶進小成本、低門檻、獨特性差的「青年小額創業」,導致在高度競爭的市場下,創業者幾乎有一半者都落得戰死沙場、創業失敗。

如果你也有想創業的心,那就絕對不能把「策略」當作與自己無關,尤其在變動快速的網路時代,怎麼做出對的創業與經營策略,讓自己成為能夠創業並活下來的那二分之一?

全球第一名執行長,教你網路時代勝出的「塑造型策略」

2016年榮獲《哈佛商業評論》「全球執行長100強」第一名的拉爾斯‧索倫森(Lars Rebien Sørensen),他在丹麥製藥大廠諾和諾德(Novo Nordisk)服務期間(2000年11月至2016年12月 ),致力於制定與落實「塑造型策略」。

尤其如果你處在一個「不能預測,但能夠改變(可塑性高)」的商業環境,像是智慧手機應用軟體(App)或部分的軟體業界,制定策略時的最佳解答,就是制定「協調」的「塑造型策略」(shaping)。

在《策略選擇》一書中指出,所謂「塑造型策略」是指,因應「不能預測,但能夠改變(即可塑性高)」的環境,制定「協調」的策略。也就是透過建立平臺(platform)、商業生態系統(business ecosystem)與網路效應(network effect),如此一來,你產品的價值,就會隨著使用者的不斷加入而逐漸提升。

塑造型策略目標就是要打造出一個能吸引更多人使用的大平台,創造出屬於自家的生態系,主要有三個步驟:

首先,要「吸引」(engage)其他利害關係者的參與,在恰當的時間點共同打造未來願景。

第二,需要建立起一個平臺,在這個平臺上進行「協調」(orchestrate)合作;

最後,透過「發展」(evolve)平臺規模,並保持平臺的靈活性和多樣性,對平臺進行發展,同時積極發展與利害關係者之間的生態系統。可以說,塑造型策略著眼於生態系統,而不是企業本身。(圖1)

諾和諾德從90年代開始,透過採用塑造型策略,贏得中國大陸糖尿病治療市場。

當時,糖尿病問題在中國才初現苗頭,諾和諾德無法準確預測市場走向,但是通過與患者、監管機構以及醫生展開合作,諾和諾德公司對市場格局產生了重要影響。

如今,該公司已經成為中國大陸糖尿病醫療市場上公認的領軍企業,擁有 60%以上的胰島素市占率。

世界第一執行長從教育大眾開始,用塑造型策略戰拿下中國市場

諾和諾德占據了當今中國大陸胰島素市場60%的市占率。1990 年代,諾和諾德開始在中國大陸經營胰島素業務。

然而當時,糖尿病還未威脅到廣大人群,治療藥物市場也尚未健全。不過時任諾和諾德執行長的索倫森表示,儘快進入市場很重要:「我們屬於最早一批在中國成立獨資企業的國際製藥公司。」

諾和諾德當初進入中國大陸市場時,人們對糖尿病的防患意識還很低,治療手段尚未建立,也沒有受過教育的醫療團隊能夠與諾和諾德一起共同對抗糖尿病。

那時中國大陸只有2.5%的人受到糖尿病的折磨,但真正被診斷出來的人數並不多;但時至今日,中國每十人就有一人被確診患有糖尿病。

索倫森表示:「一開始,諾和諾德嘗試與當地製藥公司共同合作,打開中國大陸市場。但是我們發現,那些公司資金匱乏,技術落後。」公司轉而尋求其他合夥人,共同努力教育醫生、病人、醫療監管機構,提高對糖尿病的防治意識並率先嘗試治療。

諾和諾德在醫師教育領域投入了大筆資金,並在醫療領域(其中有潛在的客戶和資訊傳播者),普及糖尿病的威脅以及可能的治療途徑,此外,並與中國大陸衛生部和世界糖尿病基金會建立合作關係。

另外,諾和諾德還開展「治療糖尿病愛心巡迴車」進駐鄉村專案,對那些在偏遠農村的醫生進行教育。諾和諾德舉辦了超過二十萬場培訓大會和交流大會,以改進檢查、治療以及患者教育。

教育政府、醫界與民眾糖尿病知識,把自家做法變成標準治療方案

索倫森說強調,與醫生及管理者合作非常重要。諾和諾德到世界上每個地方要做的第一件事,就是與當地政府建立合作關係,為他們解釋糖尿病這種疾病,指出它們所存在的問題,並且對整個公共醫療部門進行普及教育。

「到目前為止,我們已向五萬~六萬名中國大陸的醫護人員解說有關糖尿病的知識。可以說,『教育』就是我們在中國大陸的行銷手段。」

另外,諾和諾德深入患者群體,加深基層民眾對糖尿病的瞭解。公司還創造性地組建了一個名為諾和健康俱樂部的後援團。這個俱樂部擁有超過九十萬會員,重新定義了製藥公司所扮演的角色,那就是製藥公司不只是胰島素提供者,也是透過衛教傳遞醫療知識合作者,在飲食、生活方式、醫療器械等方面提供幫助。

最終,諾和諾德與中國大陸政府通力合作,在當地社區進行了投資。1995年,公司在中國大陸開設了首家生產基地;2002年,諾和諾德在中國大陸建立了研發中心,這是中國大陸首個由跨國製藥公司建立起來的研發中心。

索倫森表示,透過與政府和中國大陸糖尿病學會緊密合作,諾德有機會幫助制定一套全國通用的治療標準方案。

透過這些合作,諾和諾德提高了人們對糖尿病的意識,並幫助合作創立了糖尿病治療標準。

在此過程中也獲得了市場領先地位。截至 2010 年,在中國的糖尿病治療市場中,諾德諾和的市占率是其最大競爭者的二倍。預計到 2025年,中國的糖尿病患者數量還將增多一倍。

索倫森解釋他的公司在一個新興市場是如何運用塑造型策略的。

他說:「我們在新興市場採用的策略一模一樣。基本步驟,就是先與當地公衛部門、糖尿病協會和患者協會建立起合作關係,接著開始針對醫生傳遞糖尿病的相關知識。這意味著一旦他們開始診斷糖尿病病人,就可以進行治療。我們教他們怎樣治療病人,他們最終就會買我們的產品;這是一個非常簡單的模式。」

(本文摘自《策略選擇》,經濟新潮社出版)

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