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  • 年終績效考核
  • 不要再給我打分數!?
  • 彼得‧卡裴利(Peter Cappelli)、安娜‧塔維斯(Anna Tavis)/作者
  • 志玲姊姊的吶喊,企業都聽到了。績效考核不該淪為每年一次、交差了事的儀式,而是以即時回饋來鼓勵員工成長,為未來做好準備。
  • 《30》雜誌 2016年12月號 第148期 │ 2016-11-29


年底到了,耗時又繁雜的年度績效考核流程讓你傷神?你還在為員工打分數,然後第一名升官加薪,最後一名淘汰出局?近年流行的績效管理趨勢是,不再以年末績效考核的分數,進行整年度的評量,甚至強制分配等級與汰弱。

年度考核強調員工要為自己去年做的事情負責,卻犧牲改善現在與未來績效的機會。為此,許多組織揚棄傳統的績效考核,改採新做法:主管與部屬針對個人發展定期對話。換句話說,績效管理的重心,正從問責轉向學習。

現在,超過1/3的美國企業都在這麼做,包括微軟(Microsoft)、IBM、奧多比(Adobe)等科技公司,以及德勤(Deloitte)、埃森哲(Accenture)、PwC等專業服務公司,甚至就連一直以來都是傳統考核流程模範生的奇異(GE),也向這個趨勢靠攏。

10分還是100分?不再以數字論英雄

2005年,力推績效排名制的傑克‧威爾許(Jack Welch)離開後幾年,奇異默默放棄強迫排名制度,因為它會助長內部競爭,並削減協同合作。有愈來愈多企業開始質疑,把員工和別人比較,甚至用一個尺標幫他們評分,這麼做的功效究竟如何。

強調追究過去績效的責任開始不再流行,而且,這股趨勢一直延續;因為工作變得更複雜,而且快速改變樣貌,在這樣的氛圍下,很難設定在12個月之後仍具意義的年度目標。此外,企業逐漸以團隊為基礎的工作方向,經常會與個人績效考核與獎勵產生衝突。而低通膨率與加薪預算很少,也讓考核制度下的考績獎金看似毫無意義。當獎金這麼微不足道,嘗試區分績效表現差異有什麼意義?

社會科學研究顯示,員工怨恨數字分數,他們寧願被告知自己屬於「平均水準」,而不是五級分裡的三級分,尤其對強迫排名更是感冒。經理人也厭惡進行考核,一方面看不見自己使用的這套制度有什麼價值,另方面也覺得繁複作業根本是浪費時間。績效考核制度成為眾矢之的,名列企業裡最為人詬病的做法。

因為對傳統考核流程的不滿情緒持續高漲,高科技公司引領大眾用新的方式思考績效。軟體開發商在2001年制定的「敏捷宣言」(Agile Manifesto),摘要了幾個關鍵價值,例如,贊同「回應變化重於遵循計畫」。它強調一些原則,像是協同合作、自我組織、自我引導,以及定期反思如何更有效率地工作,目的是更快速製作原型,以及即時回應顧客意見與規格的變動。雖然沒有直接針對績效本身,但這些原則已改變對工作效能的定義,它們不同意一層一層由上而下交辦目標,與每年評估一次員工目標達成率的慣用做法。

問責與培養人才之間的拔河

年度考核最大的限制,同時也是愈來愈多企業捨棄的主要原因,是它極度強調財務的信賞必罰,加上在年終進行的結構,這一切是要讓人們為過去的行為負責,但代價是減少了改善現有績效與培育未來人才的機會。新做法是,定期討論個人績效與職涯發展,把重心轉移到建立能為組織奠定今日與多年後競爭力的人力。

這樣的轉變,根源於一個人才管理上長久僵持不下的爭論:當你聘雇員工,你知道自己得到什麼樣的人才嗎?是否該把重心擺在用金錢激勵能力強的員工,並捨棄能力差的員工?或者,員工都是可塑造的,而你能否藉由有效的指導、管理與內在獎賞,像是個人成長與工作上的成就感,進而改變他們的績效表現?

傳統的考核制度中,太過偏重前者,更站在交易的角度看待績效,這樣的做法,在低通膨與績效獎金預算有限的年代中,變得無以為繼。當勞動市場緊縮,留住好人才再度成為關鍵,以及快速創新成為當前競爭優勢的來源,更需要團隊合作,這些清楚的企業要務,引領企業放棄績效考核。

主管與部屬不再只是一年一次做良好對話,而是更密集、更即時的意見回饋與定期對話。經理人與員工之間的對話,發生在專案完成、達到階段性目標、挑戰出現等時刻,讓人們能以當前的效能解決問題,同時培養未來的技能。絕大多數企業經理人會主導短期目標的制定,員工則是推動整年間有關職涯的對話。套用一位德勤經理人的話:「這樣的對話更全面。內容及目標與員工強項有關,而不只是談過去的績效。」

新舊交替,持續的挑戰不減

當組織用新方法取代舊有的績效考核模式,仍有許多問題與挑戰待解決:

※ 如何協調個人目標與企業目標?

在傳統模式裡,目標與策略是由上而下,這種做法能奏效的前提,是企業目標很容易清楚表達,且整年維持不變。但這樣的情況在今日已不適用,員工的目標也可能與特定的專案綁在一起。所以,當專案展開與任務改變,該如何協調個人的優先順序與企業的整體目標,尤其你面對的是短期商業目標,且必須快速適應市場變動?

※ 獎勵還應該與績效做連結嗎?

績效考核提供經理人一個簡潔明瞭的方法,把獎勵與個人貢獻連結在一起;而新制度仍舊會把獎勵差異化,通常仰賴經理人的質性判斷,而不是數字化的評分。但值得探究的是,絕大多數主管在決定按績效給薪的幅度前,會不會再回頭去看自己前一年給員工的回饋意見。如果會,難道不會產生某種類似年度考核的分數,即使這個分數經過更審慎的思考?而這種行為,會不會讓經理人又把重心擺回到問責,並默默削弱對個人發展的關注?

※ 如何找出績效不佳的人員?

等到年底績效考核才標出深陷泥淖的員工,形同縱容失敗持續發生。已取消考核制的企業,要求主管立刻找出問題員工,然後讓他們及時受到密切的監控與指導,而非馬上解雇。不過,考量到多數經理人都不願意挑出無法勝任工作的員工,我們也不能就此假定,擺脫考核制會讓這類艱難的決定變得更容易。

※ 如何避免法律麻煩?

人資部門常擔憂,一旦企業不再根據看似客觀的數字評分,來決定加薪與升遷,歧視控訴數量將會竄升。但其實,考核制流程中內建了大量的自行裁量權(總是會受到偏誤的影響),還是沒辦法防止歧視。而擺脫考績分數,雖有助於提升薪資給付和其他決定的公平性,決策者還是必須做出判斷,而他們考慮的所有質性資訊中,都可能存有偏誤。

完全不打分數行不行?

不是所有企業主都面臨相同的商業壓力,而必須改變績效管理流程。部分領域和產業,像是銷售與金融服務,強調對個人績效的問責與財務獎勵,還是有道理的。傳統的績效考核制,也可能適合肩負強烈公共使命的組織。

高層的意識形態很重要,讓我們看看英特爾(Intel)的例子。為期兩年的實驗計畫中,員工得到回饋意見,但沒有正式的考核分數。雖然對主管來說,在沒有分數的情況下,依然不難區分績效差異或分派考績獎金,但公司高階主管又重拾起考核制,因為他們相信,考核制創造健全的競爭,以及明確的結果。

有些企業沒有走回頭路,而是尋求折衷方法。原本承諾不再打考績分數的德勤,現在又開始要求專案領導人與經理人以季度為基礎,對4大範疇評分,以提供詳盡的「績效速覽」。PwC近來在自己的顧客服務實務部門中,也採取了類似的行動:員工每年還是不會收到任何單一的考績分數,但他們現在會得到5項技能分數,以及其他的發展回饋意見。

在紐約人壽(New York Life),公司取消正式的考績分數後,以考績為基礎的薪資調幅資訊會在內部共享,並被解讀為績效分數。這些指標稱為「影子評分」(shadow rating),而且因為它們開始影響其他人才管理決策,企業最終又走回正式考核制的老路。但紐約人壽為信守自己對培養人才做出的新承諾,仍維持其他對績效管理制度的變革,像是經理人與員工間的季度談話。

了解這些「第三種」方法的功效如何,會是有趣的課題。當然,如果沒有獲得資深領導人的支持,以及組織文化的強化,這些方法也可能失敗。企業若認為徹底改變舊制度並不合理,至少應該謹慎考慮,現有的流程能不能協助解決現有績效問題並培養未來人才。

人才管理變變變

當人力資本很豐沛時,績效管理重心會擺在應汰除、保留與獎賞哪些人力,針對這些目的,強調個人責任的傳統績效考核,功效非常好。但當人才短缺時,培養人才變成更需要關注的項目,組織必須找到新方法,來滿足這種需求。

*摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版,2016年10月號〈績效管理革命〉,翻譯│劉純佑

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