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  • 好員工陷阱:會做事≠開創性高
  • 衝破35歲職涯天花板
  • 謝明彧/作者


在很多人心中,職涯,本該是一條上升曲線。

23~25歲進入職場,在經過幾年磨練後,28歲開始被交付一些重要任務,30歲,是許多人職涯晉升的起步,擔任小主管;接下來每個5年都是組織晉升的一個時點,從襄理、副理、經理到協理;然後50歲後,跨入總字輩。

然而這條職涯路,有時並不一定完全一如預期。或許你曾看過,組織中有些「萬年基層主管」,30歲左右成為小主管後,就再也沒被晉升。他們並不是能力不佳,甚至可能反過來,年輕就因為工作成果良好才會被拔擢;然而成為主管後,表現卻不如預期,職涯也就此停住,逐漸被後輩超越。

為何曾經的好員工,卻35歲就走到職涯天花板?

好員工陷阱:有執行力卻沒開創力

「讓一個人成為好員工的原因,有時正是扼殺一個人變成好主管的關鍵」,資誠企業管理顧問副董事長暨總經理劉鏡清提醒,表現傑出的好員工,往往是使命必達、執行力超強;然而當成為小主管後,組織對他的期待,就會從「執行力」變成「開創力」,希望他能創造新局。

但過去聽命行事慣了的好員工,習慣主管講得夠清楚才會做,一旦突然變成自己得決定該做什麼、甚至幫部屬做決策,很容易就會適應不良。如果無法從執行者變身為開創者,就算升為主管,也只是搶部屬的工作,沒有突破性的績效,也就遲遲無法再度晉升。

而對組織而言,只能做執行的人,就算做得再熟練,年資久了、薪資高了,CP值就不如薪資較低、學習力強、成長空間大的年輕人,40歲後,往往成為公司裁員的第一個開刀對象。

要成為開創性人才,關鍵在於能不能「幫客戶與組織發現未知問題,並提出解法」,劉鏡清強調:「這就是主管與員工的差別,也是35歲之後還能不能繼續晉升的重要關鍵」。

決策樹思考,練就問題解決力

管理大師彼得‧杜拉克曾說: 「最嚴重的錯誤,並非提出錯誤的答案,而是針對錯誤的問題作答。」

解決問題的第一步,就必須從「了解問題」開始,先界定與確認問題後,再找出問題發生原因,然後提出對應解決方案,最後透過實作,驗證原本的假設。

這個「發現問題→建立假說→提出方案→落實驗證→追蹤修正→累積成果」的流程,就是從執行者轉換為開創者的管理練習。然而工作者不可能總是從錯誤中學經驗,劉鏡清依據自身管理顧問經驗,提出每階段最基本的練習祕訣:

1 找出問題背後的問題:決策樹思考

深化問題源頭是最容易入門的手法,劉鏡清推薦,就是「決策樹」。決策樹又稱為「邏輯樹」,基本概念就是「練習不斷自問為什麼?拆解到不能再拆,就是問題核心」。

「問題,就是理想與現實的差距」,先將這個差距設定為一個待解決的議題,例如「為何業績衰退2成?」然後將想得到的所有原因列出,再針對每個原因詢問「為什麼會造成這個原因」,逐步往下探索,直到無法再往下,就可能是真因。

這件事其實並不容易,因為多數人對問題的想像,通常比較表面,「但只要不斷練習,逼自己思考,就能讓自己看見問題更多層次」。

2 提出解決方案:問人是最快的學習

找 出問題後,就要提出解決方案。自行思考解決方案對初階主管來說有時並不容易,這時就要懂得借助外力。劉鏡清認為,有兩種方法最有效,第一個是「問人」,從有經驗的資深前輩或其他公司同輩中得到建議,所以「累積不同領域上可以問的人脈」,是能否成為開創性主管關鍵之一。

第二是「看書」,找不到人問,那就把該領域的重要專家著作找出3本,認真讀完,一定可以找出思考上的脈絡與線索。讀書時最重要的是「抱持問題意識」,腦中一定要不斷想著自己現在面對的核心問題是什麼,才會在字裡行間,注意到和問題有關的線索,進而拼湊出可能原本分散在書中不同章節中的有用資訊,貫穿全書,幫自己找出答案。

3 實作建立戰果:挑最簡單的做

當構思出對應問題的解決方案後,劉鏡清建議:「挑最簡單的先做」。

問題解決其實是一種嘗試練習,將自己覺得可能的假設,套用在實際狀況下,檢視成果如何。既然這是一個驗證的過程,與其一開始就把戰線拉長,還不如從小地方先挑最簡單的做,得到初步成果,一小步一小步驗證自己的假設,做出微調的修正,就能創造解決方案調整的正向循環。

4 累積多重戰績:一直有成果,才能持續與進步

驗證解決方案是否有效,除了自己,還有客戶、主管和同事。這是一個建立自己在別人心目中信用的過程,一旦能夠持續創造好的結果,就能獲得更多被容許嘗試的機會,也就能不斷累積更多的成果。

「能力是累積來的,自信是練習來的」,劉鏡清說,組織會期待一位員工能「確認、執行、按部就班」,但對主管卻希望他能「果斷、思考、不斷進步」,因此面對問題,絕對不要急於提出解答,而是先花時間仔細思考。

問題通常不會只有一個成因,找出各項可能原因,逐一構思解決方案,然後從最容易的部分切入,「在別人眼中,你就是一個思考全面,能幫忙解決別人無法解決的難題的人」,這種「幫大家指出正確的前進方向」,是一人展現自己與眾不同價值的關鍵,也是能否成為領導者最重要的條件。

Lenovo台灣區總經理陳泰麟:主管一定要懂的5P工作學

不管是在Lenovo或是之前的公司,一直以為,我都是團隊中最年輕的那位。30歲前就當上主管,帶比自己資深許多的同仁,或是許多比我學歷更高的部屬,例如資歷是我兩倍,或有博士學位,當面對這麼多「可能比我更聰明、懂得更多」的人,身為主管,就解決問題的同時,還必須要懂「以人為重」。

「以人為重」,就是在面對問題時,除了事情本身,也必須把團隊的情緒放入思考。只用「解決問題」來看事情,答案往往非黑即白,就容易因此而忽略了人在面對各種「改變」與「被改變」時,都可能會有情緒。在這幾年的經驗中,我覺得主管在帶領團隊時,最重要的是學習用領導(lead),而不是驅動(drive)。驅動,是用數字、方案、獎勵,甚至權威,要大家照著自己的話去做;但領導,是給大家明確的方向,讓他們知道為何而戰、如何而戰,是一個大家一起成長的過程,也是主管練習放下自我的過程,從以前「自己做好就好」,到「帶大家一起做好」。

在Lenovo有個很重要的「5P」工作觀,要成為主管,一定要具備以下5個基本功:

Plan(策畫)

主管在幫部門訂立年度計畫時, 最重要的是明確解釋「為什麼(Why)」、「是什麼(What)」和「怎麼做(How)」,這三者缺一不可。先釐清面對什麼樣的挑戰?然後要怎麼做?又如何做才能達到目標?確認全部後,才將挑戰交與團隊進行目標設定、時程規畫、實際作業。

很多新手主管在策畫時,往往只會強調「怎麼做」,希望部屬照著做就好。但如果缺乏前面兩者,部屬就不會知道做這些,最後是希望達成什麼樣的整體成果,也就是看不見「大局」(big picture)。然而沒有理解大局,所有人就沒辦法建立起一致的最終目標;更重要的是,看問題的層次會無法提升,無法跳脫現有職位,從上一層級、甚至公司整體去思考問題,最後造成部屬只會聽命行事,卻無法創新突破。

Perform(執行)

在從Why、What到How的過程中,主管最重要的工作就是溝通,而溝通最重要的原則就是明確。

例如想要強化Lenovo與客戶之間的關係,那「為什麼要在此時重新強化顧客關係?」「對雙方關係改善的期許是什麼?」就是主管必須先定義清楚的事;而「拉近關係的方法?」則就應該放給團隊,集合眾人的經驗和創意。

如此一來,擬定的執行計畫才能兼具「對內公平並團結戰力」與「對外維護公司品牌價值」的雙重目標。

Prioritize(優先順序)

當有各種方案選擇時,如何做關鍵利弊分析?選擇方案的優先順序,一定要從「大局」來思考。

部門利益有時候不一定和公司整體利益完全一致,所以讓所有人知道「組織的架構、目標與目的」,就是主管的責任,因為要達成目標,一定會牽涉到跨部門合作,如果不能理解別人的需求,就會陷於自身思考的盲點,反而無法達成整體最大利益。

Practice(實踐)

在落實計畫時,主管要讓團隊成員感覺自己不只是做事的一員,更是關鍵的一員,想辦法讓所有人既「聚焦(Focus)」又有「熱情(Passion)」。聚焦,是專注自身長處,每個人做好手上分配的工作;而熱情,則是讓所有人知道團隊目標,一旦完成手上的部分,就能帶給整體哪些幫助,「成就感是最大的自信來源與合作動力」,讓每個人知道自己做好哪些工作,就能獲得成就感,是實踐計畫時最重要的動機關鍵。

Pioneer(創新嘗試)

不斷嘗試新做法時,也要不斷分享,「溝通」永遠是主管最重要的領導技巧。因為分享,才能把成功案例,變成大家一致的經驗,進而轉化為團隊模式,不用每個人自行摸索、走冤枉路才找得到創新做法,帶動集體學習。

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